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Lieferantenmanagement als nachhaltiger Wettbewe...
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Das strategische Lieferantenmanagement stößt in den vergangenen Jahren zunehmend auf das Interesse von Wissenschaft und Praxis. Trends wie die zunehmende Globalisierung oder das Outsourcing von Dienstleistungen und Produkten reduzieren die eigenen Wertschöpfungstiefen signifikant und erhöhen die Abhängigkeit von Lieferanten und Lieferantennetzwerken stark. Dies geht einher mit der stark wachsenden Modularisierung, was zu einer sich verringernden Wertschöpfung des eigenen Unternehmens führt. Dieser Trend wirkt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette von der Entwicklung, über die Serienfertigung bis hin zur Nachserie oder dem After Market aus. Unternehmen haben meist nur eine eigene Wertschöpfungstiefe, die 20% bis 30% meist nicht mehr übersteigt. Darüber hinaus werden Entwicklungsleistungen von Produkten und Werkzeugkonzepten im Rahmen einer frühen Einbindung und Integration, englisch ´´Early Supplier Involvement oder Simultaneous Engineering´´, an Zulieferer abgegeben. Als Konsequenz werden die Vernetzung mit strategischen Lieferanten und die Einbindung der Lieferanten in die Prozesse der eigenen Wertschöpfung immer wichtiger. Aufgrund dieser Situation hat der Stellenwert des Einkaufs und des Lieferantenmanagements eine zentrale Rolle in eingenommen. Alte Leitbilder, dass der Einkauf ausschließlich für die Beschaffung von Gütern und Reduzierung von Materialkosten zuständig ist, sind obsolet und überholt. Das übergreifende Ziel des strategischen Lieferantenmanagements umfasst die Erfüllung der Kundenzufriedenheit; das Lieferantenmanagement hat also demnach die Aufgabe, die Lieferanten so zu steuern, dass die unternehmenseigenen Liefer-, Kosten- und Qualitätsziele optimal erfüllt werden. Auf diese Weise kann sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil schaffen und sich von seinen Wettbewerbern abgrenzen. Dieses Buch zeichnet sich dadurch aus, dass es theoretische und praktische Ansätze verbindet und befindet sich nunmehr in der zweiten, überarbeiteten und erweiterten Ausgabe. Die Erfahrungen als Führungskraft in amerikanischen, deutschen und japanischen Unternehmen ermöglichen es mir die Fragen des strategischen Lieferantenmanagements strukturiert zu behandeln, Unterschiede herauszustellen und kulturelle Aspekte mit einzubringen. Wogegen die 1. Auflage auf Best-in-Class Prozesse in der Automobilindustrie fokussierte, beinhaltet die 2. Auflage Vorschläge, Instrumente und Konzepte, die auf andere produzierende Industrien und mittelständische Unternehmen übertragen werden können. Schlanke Prinzipien erfordern eine taktgenaue und synchrone Belieferung von Gütern in der richtigen Qualität zum richtigen Ort, und das unter optimalen Kostengesichtspunkten. Als Konsequenz muss Verschwendung eliminiert werden. Diese schlanken Prinzipien gelten nicht nur in seriengetriebenen Fertigungsbetrieben, sondern auch in Industrien mit Kleinserien wie der Eisenbahnindustrie, der Flugzeugfertigung oder dem Maschinenbau. Ein wesentlicher Anteil in diesem Buch machen die Lieferantennetzwerke und die damit verbundenen Denkschulen aus. Diese Denkschulen bestehen aus: ´´Keiretsu-Netzwerken, ´´kollaborativen Netzwerken´´ und Netzwerken als ´´komplexe und adaptive Systeme´´. Die empirische Studie von mir in 2006 bis 2009 zeigt, dass durch reaktive Maßnahmen innerhalb der Serie die Verlustkosten exponential ansteigen und die Unternehmung in finanzielle Schwierigkeiten bringen können. Ebenso zeigen die Werte, dass ein integratives und nachhaltiges Lieferantenmanagement zu signifikanten Einsparungen führt. Eine Studie der MBtech Consulting GmbH von November 2009 von Dr. Robert Dust stützt diese Aussage. Nur 17% der befragten Unternehmen integrieren ihre Lieferanten standardisiert in den eigenen Prozess. Darüber hinaus zeigt die Analyse, dass nur 19% der befragten Unternehmen stark präventiv in der gegenwärtigen Lieferantenentwicklung handeln, indem sie durch die sehr starke Berücksichtigung möglicher Folgekosten die gesamtunternehmerisch besten Lieferanten auswählen. Außerdem ermitteln nur 14% der befragten Unternehmen zukunftsbezogene Daten für die Erstellung von Trendprognosen. Nur 25% der Unternehmen treten gegenüber Lieferanten geschlossen auf und vermeiden Redundanzen sowie Ineffizienzen. Dadurch können Sonderaufwendungen, wie z.B. Nacharbeit, um bis zu 60% reduziert werden. Dies entsprach einer jährlichen Einsparung von mehreren Mio. Euro und einer Steigerung des Gewinns um ca. 3%! In diesem Zusammenhang wird ersichtlich, dass schlanke

Anbieter: buecher.de
Stand: Feb 14, 2019
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